{"id":1968,"date":"2019-12-06T04:12:12","date_gmt":"2019-12-06T04:12:12","guid":{"rendered":"https:\/\/delaneysilva.com\/blog\/es\/?p=1968"},"modified":"2019-12-09T19:33:17","modified_gmt":"2019-12-09T19:33:17","slug":"la-estructura-corporativa-simple-de-la-empresa-familiar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/delaneysilva.com\/blog\/es\/la-estructura-corporativa-simple-de-la-empresa-familiar\/","title":{"rendered":"La Estructura Corporativa Simple de la Empresa Familiar"},"content":{"rendered":"\n

De acuerdo a un estudio efectuado por el Instituto Tecnol\u00f3gico de \nMonterrey (ITESM) de M\u00e9xico en el a\u00f1o 2006, entre el 65% y el 80% de las\n empresas en el mundo son familiares, y generan aproximadamente el 50% \ndel producto interno bruto a nivel mundial. Esta cifra es a\u00fan mayor en \nla regi\u00f3n latinoamericana donde se estima que hasta el 90% de las \nempresas son familiares.<\/p>\n\n\n\n

Por m\u00e1s importante que son para la econom\u00eda global, las empresas familiares constituyen la forma estructural m\u00e1s simple de organizaci\u00f3n corporativa, y se considera la etapa inicial en la vida de la mayor\u00eda de las sociedades. Muchas veces se cree que la empresa familiar es exclusivamente peque\u00f1a, y a menudo es confundida con las micro, peque\u00f1as y medianas empresas (MIPYME), tendi\u00e9ndose a utilizar ambos t\u00e9rminos indistintamente. \u00bfQui\u00e9n no ha escuchado hablar de tiendas “mam-y-pap” para referirse a establecimientos peque\u00f1os e independientes? Sin embargo, el concepto de empresa familiar se fundamenta en la relaci\u00f3n familiar entre los socios, mientras que el de las MIPYME en el n\u00famero de trabajadores, el valor de los activos y en los vol\u00famenes de ventas. Las empresas familiares no necesariamente deben ser peque\u00f1as, y aquellas que se adaptan y evolucionan pueden llegar a ser grandes compa\u00f1\u00edas transnacionales.<\/p>\n\n\n\n

La estructura corporativa simple de la empresa familiar se caracteriza por el hecho de que los accionistas, directivos y gerentes son las mismas personas — y miembros todos de la misma familia. Este hecho, a como bien puede traer beneficios en materia de control y direcci\u00f3n general de la empresa — ya que como gerentes los familiares no tendr\u00edan que estarse consultando a s\u00ed mismos como directivos, y como accionistas ellos personalmente estar\u00edan involucrados en las operaciones diarias del negocio — tambi\u00e9n podr\u00eda atraer conflictos y desventajas. Los intereses de los accionistas, directivos y gerentes no siempre son los mismos, y en ocasiones hasta pueden ser contradictorios. Por ejemplo, los gerentes o directivos tienden a optar por reinvertir las utilidades de la empresa en el negocio, mientras que los accionistas prefieren distribuir las utilidades como dividendos. Los gerentes buscan presupuestos generosos, mientras que directivos y accionistas priorizan el ahorro. Esto usualmente lleva a situaciones donde la empresa no logra crecer a la par de su potencial de negocios si la familia siempre opta por distribuir dividendos, o donde la familia pasa apuros econ\u00f3micos si decididen reinvertir todo en el negocio.<\/p>\n\n\n\n

“La estructura corporativa simple de la empresa familiar se caracteriza por el hecho de que los accionistas, directivos y gerentes son las mismas personas — y miembros todos de la misma familia. Este hecho, a como bien puede traer beneficios en materia de control y direcci\u00f3n general de la empresa [ … ] tambi\u00e9n podr\u00eda atraer conflictos y desventajas.”<\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Esta estructura corporativa simple no representa mayores inconvenientes en cuanto a la toma de decisiones puesto que al ser las mismas personas los accionistas, directivos, gerentes, y hasta los trabajadores, siempre est\u00e1n en sinton\u00eda; por lo que no hay mayores atrasos debido a problemas de comunicaci\u00f3n entre los distintos \u00f3rganos de la sociedad. Esto es especialmente cierto cuando un solo miembro — el patriarca de la familia — es qui\u00e9n mantiene el control dominante tanto a nivel familiar, como a nivel empresarial.<\/p>\n\n\n\n

Es el propio crecimiento del negocio el que demanda cambios. Al momento en que una empresa familiar siente la necesidad de crecer debido a una excesiva demanda que su estructura corporativa simple ya no puede satisfacer — donde los miembros de la familia son, y hacen de, todo — se ve en la obligaci\u00f3n de especializar sus operaciones, segregando las distintas actividades del negocio en divisiones, cada una dedicada a ejercer una funci\u00f3n espec\u00edfica dentro del engranaje de la empresa. Esta divisi\u00f3n de funciones forzosamente demanda cambios en su estructura organizativa para asegurar la adecuada coordinaci\u00f3n y control de estas nuevas dependencias. De esta forma, la estructura familiar<\/em> se ve obligada a evolucionar a una estructura funcional<\/em>, en donde las operaciones de la empresa se dividen en departamentos (ej. ventas, contabilidad, recursos humanos, administraci\u00f3n, etc.), manejados por personas id\u00f3neas, no necesariamente familiares. Esta evoluci\u00f3n es necesaria para brindarle a la estructura corporativa la solidez necesaria para soportar el nuevo peso de un negocio en crecimiento.<\/p>\n\n\n\n

Por m\u00e1s razonable que esto suene, es m\u00e1s dif\u00edcil de lo que parece. Los patriarcas de la familia y fundadores de la empresa a menudo se resisten al cambio, puesto que creen que lo que siempre han hecho siempre ha funcionado, y es el motivo por el cual el negocio ha crecido. Creen que no tienen por qu\u00e9 cambiar. Se resisten a soltar el control dominante que han tenido sobre su propia empresa y, sobre todo, a cederle poder de decisi\u00f3n a extra\u00f1os o hasta a sus hijos, sobre quienes siempre han mantenido una posici\u00f3n de autoridad. Les cuesta delegar y subordinarse a sus hijos en sus nuevos roles ejecutivos dentro de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Lo cierto es que muchas empresas familiares no pasan de la segunda generaci\u00f3n y muchas compa\u00f1\u00edas exitosas mueren prematuramente porque las familias se reh\u00fasan a cambiar. Es necesario que los patriarcas de las empresas familiares se adapten a estos cambios, que permitan a sus estructuras corporativas evolucionar y crecer a la par del negocio, que establezcan reglas de sucesi\u00f3n claras y que preparen a los sucesores designados desde temprano. Pero, sobre todo, es esencial que le abran espacios a terceros competentes, aunque no sean miembros de la familia, cuando la complejidad de las operaciones lo demande. Solo de esta forma se asegurar\u00e1 la continuidad de la empresa y la trascendencia del negocio m\u00e1s all\u00e1 de una primera generaci\u00f3n de la familia.<\/p>\n\n\n\n

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