De acuerdo a un estudio efectuado por el Instituto Tecnológico de Monterrey (ITESM) de México en el año 2006, entre el 65% y el 80% de las empresas en el mundo son familiares, y generan aproximadamente el 50% del producto interno bruto a nivel mundial. Esta cifra es aún mayor en la región latinoamericana donde se estima que hasta el 90% de las empresas son familiares.
Por más importante que son para la economía global, las empresas familiares constituyen la forma estructural más simple de organización corporativa, y se considera la etapa inicial en la vida de la mayoría de las sociedades. Muchas veces se cree que la empresa familiar es exclusivamente pequeña, y a menudo es confundida con las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME), tendiéndose a utilizar ambos términos indistintamente. ¿Quién no ha escuchado hablar de tiendas “mam-y-pap” para referirse a establecimientos pequeños e independientes? Sin embargo, el concepto de empresa familiar se fundamenta en la relación familiar entre los socios, mientras que el de las MIPYME en el número de trabajadores, el valor de los activos y en los volúmenes de ventas. Las empresas familiares no necesariamente deben ser pequeñas, y aquellas que se adaptan y evolucionan pueden llegar a ser grandes compañías transnacionales.
La estructura corporativa simple de la empresa familiar se caracteriza por el hecho de que los accionistas, directivos y gerentes son las mismas personas — y miembros todos de la misma familia. Este hecho, a como bien puede traer beneficios en materia de control y dirección general de la empresa — ya que como gerentes los familiares no tendrían que estarse consultando a sí mismos como directivos, y como accionistas ellos personalmente estarían involucrados en las operaciones diarias del negocio — también podría atraer conflictos y desventajas. Los intereses de los accionistas, directivos y gerentes no siempre son los mismos, y en ocasiones hasta pueden ser contradictorios. Por ejemplo, los gerentes o directivos tienden a optar por reinvertir las utilidades de la empresa en el negocio, mientras que los accionistas prefieren distribuir las utilidades como dividendos. Los gerentes buscan presupuestos generosos, mientras que directivos y accionistas priorizan el ahorro. Esto usualmente lleva a situaciones donde la empresa no logra crecer a la par de su potencial de negocios si la familia siempre opta por distribuir dividendos, o donde la familia pasa apuros económicos si decididen reinvertir todo en el negocio.
“La estructura corporativa simple de la empresa familiar se caracteriza por el hecho de que los accionistas, directivos y gerentes son las mismas personas — y miembros todos de la misma familia. Este hecho, a como bien puede traer beneficios en materia de control y dirección general de la empresa [ … ] también podría atraer conflictos y desventajas.”
Esta estructura corporativa simple no representa mayores inconvenientes en cuanto a la toma de decisiones puesto que al ser las mismas personas los accionistas, directivos, gerentes, y hasta los trabajadores, siempre están en sintonía; por lo que no hay mayores atrasos debido a problemas de comunicación entre los distintos órganos de la sociedad. Esto es especialmente cierto cuando un solo miembro — el patriarca de la familia — es quién mantiene el control dominante tanto a nivel familiar, como a nivel empresarial.
Es el propio crecimiento del negocio el que demanda cambios. Al momento en que una empresa familiar siente la necesidad de crecer debido a una excesiva demanda que su estructura corporativa simple ya no puede satisfacer — donde los miembros de la familia son, y hacen de, todo — se ve en la obligación de especializar sus operaciones, segregando las distintas actividades del negocio en divisiones, cada una dedicada a ejercer una función específica dentro del engranaje de la empresa. Esta división de funciones forzosamente demanda cambios en su estructura organizativa para asegurar la adecuada coordinación y control de estas nuevas dependencias. De esta forma, la estructura familiar se ve obligada a evolucionar a una estructura funcional, en donde las operaciones de la empresa se dividen en departamentos (ej. ventas, contabilidad, recursos humanos, administración, etc.), manejados por personas idóneas, no necesariamente familiares. Esta evolución es necesaria para brindarle a la estructura corporativa la solidez necesaria para soportar el nuevo peso de un negocio en crecimiento.
Por más razonable que esto suene, es más difícil de lo que parece. Los patriarcas de la familia y fundadores de la empresa a menudo se resisten al cambio, puesto que creen que lo que siempre han hecho siempre ha funcionado, y es el motivo por el cual el negocio ha crecido. Creen que no tienen por qué cambiar. Se resisten a soltar el control dominante que han tenido sobre su propia empresa y, sobre todo, a cederle poder de decisión a extraños o hasta a sus hijos, sobre quienes siempre han mantenido una posición de autoridad. Les cuesta delegar y subordinarse a sus hijos en sus nuevos roles ejecutivos dentro de la empresa.
Lo cierto es que muchas empresas familiares no pasan de la segunda generación y muchas compañías exitosas mueren prematuramente porque las familias se rehúsan a cambiar. Es necesario que los patriarcas de las empresas familiares se adapten a estos cambios, que permitan a sus estructuras corporativas evolucionar y crecer a la par del negocio, que establezcan reglas de sucesión claras y que preparen a los sucesores designados desde temprano. Pero, sobre todo, es esencial que le abran espacios a terceros competentes, aunque no sean miembros de la familia, cuando la complejidad de las operaciones lo demande. Solo de esta forma se asegurará la continuidad de la empresa y la trascendencia del negocio más allá de una primera generación de la familia.
